LISTE DE CONTRÔLE D’UNE PRESTATION EFFICACE
Cette liste de contrôle interactive fournira un retour d’information personnalisé aux organisateurs d’événements ou à d’autres utilisateurs intéressés. Répondez aux questions pour connaître votre score et être orienté vers les ressources et les études de cas les plus pertinentes.
Liste de contrôle de la mise en place des institutions et de la gestion organisationnelle
Établir une répartition claire des responsabilités et de la prise de décision pour la fourniture des infrastructures et des services associés.
Les rôles et responsabilités de toutes les parties prenantes pour la fourniture des infrastructures et des services associés ont-ils été définis ?
Un plan a-t-il été mis en place pour réexaminer régulièrement la répartition des responsabilités au cours de l’organisation des Jeux, au fur et à mesure que les organisations sont créées ou dissoutes et que les rôles évoluent ?
Des mécanismes et des instruments ont-ils été développés pour institutionnaliser et formaliser les rôles et les responsabilités ? Les mécanismes potentiels pourraient inclure
- Législation ad hoc
- Mémorandums d’accord
- Mandat
- Lettres de direction
- Matrices de responsabilité
Les dirigeants des principales parties prenantes institutionnelles sont-ils intégrés dans les structures décisionnelles du COJO ?
Mettre en place des mécanismes de coordination informels ou techniques afin d’accroître la souplesse de la prise de décision
Existe-t-il des mécanismes et des procédures internes permettant au COJO de parler d’une seule voix ?
Des structures formelles de gouvernance et de prise de décision ont-elles été mises en place ?
La composition de ces structures doit viser à établir un équilibre entre le niveau d’ancienneté approprié pour la prise de décision et l’expertise technique nécessaire pour assurer un contrôle adéquat.
Existe-t-il des mécanismes de gouvernance informels, tels que des groupes de travail ou des réseaux de pairs, en place au niveau opérationnel ?
Le nombre de parties impliquées dans la mise en place de l’infrastructure des Jeux peut rendre difficile une prise de décision formelle efficace, ce qui renforce la nécessité d’une collaboration informelle et d’un niveau de confiance élevé.
Existe-t-il un plan pour évaluer les performances des mécanismes de collaboration et revoir leur adéquation au fur et à mesure de l’avancement de la mise en œuvre ?
Mettre en place une structure organisationnelle flexible pour soutenir la fourniture des infrastructures et des services associés
Avez-vous déterminé les rôles et les profils nécessaires à la réussite de la mise en place de l’infrastructure et des services associés ? Tiennent-ils compte de l’évolution du rôle du COJO et des compétences requises tout au long du processus d’organisation des Jeux ?
La structure fonctionnelle du COJO est-elle suffisamment souple pour s’adapter tout au long du processus d’organisation des Jeux ? Il peut s’agir de l’augmentation ou de la diminution de l’activité de différents domaines à différents moments du processus, ou de la transition d’un domaine à un autre (par exemple, de la préparation et de l’exécution des appels d’offres à la gestion des contrats).
Existe-t-il des plans spécifiques pour l’intégration rapide, la formation et la certification éventuelle du grand nombre de volontaires généralement nécessaires pour fournir avec succès des services liés aux infrastructures ?
Investir dans des dirigeants et du personnel capables de mener à bien un programme complexe d’infrastructures et de services associés
Avez-vous identifié les postes et les fonctions pour lesquels une expérience en matière d’organisation de jeux spécifiques est la plus précieuse ?
Cela peut s’avérer particulièrement important lorsque l’infrastructure des Jeux et les chaînes d’approvisionnement connexes sont hautement spécialisées ou lorsque l’expérience locale en matière de fourniture de services liés à l’infrastructure à une échelle comparable est limitée.
Avez-vous identifié et exploité les possibilités de détachement d’organisations locales (par exemple, les gouvernements nationaux et régionaux) ?
Cela peut s’avérer particulièrement important lorsque le contexte local est critique, par exemple en matière de sécurité ou de transport.
Existe-t-il un plan détaillé de formation et de transfert de connaissances axé sur les rôles et les capacités nécessaires à la bonne réalisation des infrastructures et des services associés ?
Liste de contrôle de la durabilité et de l’héritage
Maximiser l’utilisation des infrastructures existantes et utiliser des sites temporaires lorsqu’il n’y a pas de besoin à long terme.
Avez-vous réalisé un inventaire et une évaluation complets de tous les sites existants dans la zone des Jeux ?
Avez-vous réalisé des plans d’affaires à long terme pour tous les sites permanents prévus, nouveaux ou rénovés, afin de déterminer si la demande post-événement et les ressources sont suffisantes pour justifier l’investissement dans des sites permanents ?
Les plans d’entreprise doivent être conçus de manière à permettre une utilisation réaliste des installations existantes et à prendre en compte les coûts d’exploitation et de maintenance. La viabilité après les Jeux doit faire l’objet d’une évaluation détaillée des coûts et des recettes, y compris des conditions de marché dans lesquelles le site sera exploité à long terme.
Intégrer et donner la priorité à la planification de l’héritage dès le début de l’organisation des Jeux.
Avez-vous clairement attribué la responsabilité de l’héritage au sein du COJO ?
Avez-vous intégré des considérations relatives à l’héritage dans les processus décisionnels du COJO ?
Les critères de résilience et de maintenance doivent être pris en compte dans la conception, la budgétisation, la sélection et la hiérarchisation des projets, et les procédures de passation de marchés doivent permettre aux décideurs d’optimiser la valeur sur toute la durée de vie du produit.
Un organe ou une organisation spécifique, extérieur au COJO et chargé de l’héritage à long terme des Jeux, a-t-il été créé ?
S’il existe un organisme ou une organisation spécifique chargé(e) de l’héritage (qu’il/elle soit dédié(e) ou non), cet organisme est-il formellement impliqué dans la prise de décision ?
Mettre en œuvre des stratégies claires en matière de développement durable lors de l’acquisition d’infrastructures et de services associés
Avez-vous créé une fonction dédiée au développement durable et/ou confié à un cadre supérieur la responsabilité des objectifs de développement durable ?
Avez-vous procédé à une évaluation et à une hiérarchisation des priorités afin d’identifier les domaines dans lesquels il conviendrait d’appliquer l’optique de la durabilité ? Il peut s’agir de
- Changement climatique et empreinte carbone
- Équité entre les hommes et les femmes et équité raciale
- Inclusion des personnes handicapées
Avez-vous élaboré des politiques solides pour les domaines prioritaires et intégré des objectifs de durabilité dans des politiques plus larges (par exemple, la politique d’approvisionnement) ? Il pourrait s’agir de tirer parti des bonnes pratiques et des outils existants à l’intérieur et à l’extérieur du sport.
Avez-vous clairement défini des normes et des objectifs et les avez-vous largement diffusés ? Un accent particulier doit être mis sur la communication avec la communauté des fournisseurs
Avez-vous mis en place un cadre de suivi et d’établissement de rapports pour assurer le suivi et l’établissement de rapports réguliers sur les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de développement durable ?
Avez-vous procédé à une évaluation des risques liés à la durabilité que le COJO n’a pas ou n’aura pas la capacité institutionnelle d’atténuer de manière adéquate ? Il pourrait s’agir de :
Droits des travailleurs et mécanismes de recours
Avez-vous identifié des organisations appropriées avec lesquelles établir des partenariats pour faire face à ces risques ? Les éléments de ces partenariats pourraient être les suivants
- Organisation de séminaires techniques
- Développement de la politique
Liste de contrôle de la participation des parties prenantes et des citoyens
Une cartographie détaillée et continue est nécessaire pour comprendre le paysage des parties prenantes.
Avez-vous réalisé une cartographie des parties prenantes pour la fourniture d’infrastructures et de services associés, ou une cartographie plus large des parties prenantes qui inclut la fourniture d’infrastructures et de services associés ?
Déterminer qui sont les parties prenantes concernées, leurs intérêts, la manière dont elles seront affectées par les Jeux et l’influence qu’elles pourraient avoir sur la fourniture de l’infrastructure et des services associés est une étape clé de la gestion des risques liés à la participation des parties prenantes.
Avez-vous identifié des exigences légales en matière de participation des parties prenantes ?
En fonction du contexte local, il peut exister des obligations légales d’entreprendre certaines formes de participation des parties prenantes ou de s’engager avec certains groupes.
Existe-t-il un plan pour maintenir et mettre à jour la cartographie des parties prenantes tout au long du cycle de livraison ?
Garantir l’accès à toutes les parties prenantes et à tous les citoyens intéressés par l’infrastructure des Jeux et les services associés
Existe-t-il des mesures visant à diffuser des informations sur les projets d’infrastructure et les services associés, y compris leurs effets potentiels à court et à long terme ?
Cela devrait inclure la fourniture d’informations à la demande et des mesures proactives de diffusion de l’information.
Les informations sont-elles divulguées dans un format normalisé, accessible, réutilisable, compréhensible et lisible par machine, de manière périodique et en temps utile ?
Les parties prenantes et les citoyens ont-ils la possibilité de donner leur avis sur la planification et la fourniture de l’infrastructure des Jeux et des services associés ? Existe-t-il des processus et des mesures permettant d’intégrer les points de vue, les préoccupations et les recommandations des parties prenantes et des citoyens dans le processus décisionnel ?
Il peut s’agir de réunions ouvertes et de débats publics (en ligne ou en personne), de consultations publiques ou de groupes de discussion.
Avez-vous envisagé des mécanismes et des processus qui impliqueraient les citoyens et les parties prenantes dans la prise de décision ou la co-création de solutions liées aux infrastructures et aux services associés ?
Il peut s’agir de crowdsourcing, de hackathons ou de défis publics, de surveillance civique ou de co-conception de solutions.
Existe-t-il une stratégie pour lutter contre la désinformation ?
En renforçant les capacités de réaction rapide et préventive aux contenus problématiques, les COJO peuvent se positionner pour contrer la diffusion et les effets des fausses informations et de la désinformation.
Les stratégies de participation des parties prenantes doivent promouvoir une collaboration inclusive
Un plan de participation des parties prenantes a-t-il été élaboré ?
Le plan doit inclure des détails sur la manière dont le COJO s’engagera auprès des différents groupes, notamment sur la manière de fournir des informations utiles, sur les lieux ou les formats à utiliser et sur la manière dont les contributions des parties prenantes seront intégrées dans le processus décisionnel.
Existe-t-il des outils spécifiques et adaptés pour éliminer les obstacles potentiels à la participation des groupes vulnérables, sous-représentés ou marginalisés de la société ?
Avez-vous identifié les mesures et politiques spécifiques nécessaires pour que les groupes défavorisés bénéficient de la mise en place de l’infrastructure des Jeux et des services associés ?
Liste de contrôle pour la gestion du programme
Utiliser des analyses solides et fondées sur des données probantes pour orienter les décisions relatives aux modes de distribution
Existe-t-il des critères clairs pour évaluer les modes de distribution disponibles ?
Les critères doivent être basés sur les caractéristiques des projets, la répartition optimale des risques et l’utilisation d’outils d’analyse de l’optimisation des ressources.
Le projet fait-il l’objet d’une répartition transparente et appropriée des risques tout au long de son cycle de vie ?
Les différents modèles de mise en œuvre ont-ils été soumis à des tests de résistance en vérifiant leur sensibilité aux circonstances lorsque certains risques se matérialisent ?
Prendre des mesures pour assurer la préparation et la capacité du marché
Une analyse et une évaluation complètes ont-elles été entreprises pour garantir une bonne compréhension de la structure du marché ?
Existe-t-il un plan d’engagement avec les fournisseurs et les associations professionnelles pour présenter les stratégies d’approvisionnement ?
Il peut s’agir de détails sur la planification, la portée, le mode de livraison identifié, la méthode de passation de marché, les exigences et les critères d’attribution.
Adopter une approche stratégique de la gestion des fournisseurs
Une stratégie globale de gestion des contrats et des fournisseurs a-t-elle été élaborée avant l’appel d’offres ? Cette stratégie a-t-elle été intégrée dans l’élaboration des documents d’appel d’offres ?
Avez-vous entrepris une analyse du portefeuille de fournisseurs du COJO, y compris une évaluation de l’importance relative des fournisseurs pour le COJO du point de vue des risques ?
Avez-vous mis en place des mécanismes et des processus pour aller au-delà des contractants de premier rang et développer une visibilité sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ?
Mettre en œuvre une approche basée sur le risque pour gérer les délais courts inhérents à la livraison des Jeux
La gestion des risques a-t-elle été intégrée à tous les stades de la fourniture des infrastructures et des services associés ?
Existe-t-il des outils normalisés pour identifier, évaluer et surveiller les risques et les porter à l’attention du personnel concerné ?
Les activités de passation de marchés et leur suivi ont-ils été intégrés dans les processus globaux de gestion financière et de budgétisation du COJO ?
Et maintenant, que faire ?
Le graphique ci-dessous présente les résultats basés sur les réponses que vous avez fournies aux questions des listes de contrôle. Cliquez sur chaque segment du graphique pour accéder aux bonnes pratiques et aux ressources externes pertinentes.
1
Structure institutionnelle
2
Durabilité et héritage
3
Participation des parties prenantes
4
Gestion programmatique
Études de cas
Ressources externes
Gestion de projets et de programmes
L’autorité britannique chargée des infrastructures et des projets (IPA) contribue à la réussite des projets d’infrastructure et des projets à grande échelle.
Boîte à outils de l’OCDE sur les infrastructures: Optimisation des ressources
Assurer la viabilité budgétaire fait partie intégrante de la réussite des projets d’infrastructure. Cela implique d’intégrer des évaluations de projets fondées sur des données probantes, de mettre en œuvre un processus efficace de hiérarchisation des priorités et de veiller à ce que les budgets publics soient abordables.
La boîte à outils de l’OCDE pour les infrastructures est une ressource en ligne destinée à guider la planification, le financement et la mise en œuvre des infrastructures.
Lignes directrices de la Banque asiatique de développement pour l’analyse économique des projets
Les lignes directrices définissent une approche générale de l’analyse économique des projets. Elles comprennent une évaluation financière du projet et une analyse financière de l’entité chargée de la mise en œuvre, étayées par des lignes directrices détaillées sur la gestion et l’analyse financières des projets.
Banque européenne d’investissement : L’évaluation économique des projets d’investissement à la BEI
Le guide illustre la manière dont la Banque procède à l’évaluation économique des projets. Il adopte une vision plus large que les évaluations financières standard, qui se concentrent sur les rendements financiers privés, pour inclure d’autres avantages et coûts pour la société, en tenant compte de toutes les ressources utilisées par le projet, qu’elles soient humaines, technologiques ou naturelles, et en mesurant la valeur que le projet génère pour toutes les parties prenantes. Le guide comprend une méthodologie spécifique au secteur du tourisme, y compris les sites, ainsi qu’une étude de cas portant sur une enceinte sportive, sociale et culturelle polyvalente.
Matrices de responsabilité
Les matrices de responsabilités peuvent être des outils utiles pour cartographier et attribuer la participation des différentes organisations impliquées dans la fourniture d’infrastructures et de services. Les exemples ci-contre présentent une série d’approches de la mise en place et de l’attribution des responsabilités.
Feuille de route de l’IPA sur la gouvernance
Project Routemap est l’outil de soutien de l’Infrastructure and Projects Authority (IPA) du gouvernement britannique pour les grands projets nouveaux ou complexes.
Le module Gouvernance de Project Routemap permet d’évaluer l’adéquation des dispositifs de gouvernance existants ou proposés. Il comprend des questions portant sur quatre piliers (attribution et exercice de la responsabilité, autonomisation de la prise de décision, maintien de l’alignement sur la stratégie de l’entreprise, établissement de rapports efficaces et mise en place d’une assurance) afin d’évaluer les dispositifs de gouvernance et de suggérer des améliorations, ainsi que dix exemples de bonnes pratiques.
Cadre d’aptitude à la réalisation de projets de l’IPA
Le cadre de compétences pour la réalisation de projets de l’IPA décrit les rôles, les capacités et l’apprentissage des professionnels de la réalisation de projets. Il contient trois éléments principaux :
- des « parcours de carrière » qui définissent les fonctions au sein de la profession
- des compétences techniques et comportementales correspondant à ces fonctions
- Une section sur le développement pour permettre aux professionnels de la réalisation de projets d’identifier le développement qui leur convient.
Bien qu’il ait été conçu pour être utilisé par le gouvernement britannique, ce cadre peut être utile aux COJO pour identifier les compétences et les capacités requises pour l’exécution des projets, ainsi qu’un modèle pour le développement des compétences.
Feuille de route de l’IPA sur la conception et le développement organisationnels
Project Routemap est l’outil de soutien de l’Infrastructure and Projects Authority (IPA) du gouvernement britannique pour les grands projets nouveaux ou complexes.
Le module Conception et développement de l’organisation de la feuille de route aide à établir une conception organisationnelle appropriée et fournit des conseils sur les approches de gestion du changement.
sur les approches de gestion du changement. Il comprend des questions sur quatre piliers (comprendre le contexte organisationnel, concevoir l’organisation, développer l’organisation et gérer le changement en cours) pour guider la conception et le changement organisationnels, ainsi que 10 exemples de bonnes pratiques.
Formation à la direction de grands projets
La formation à la direction de grands projets peut contribuer à conserver et à développer les compétences et l’expertise essentielles en matière d’infrastructures dans le cadre de la réalisation de grands projets.
Bien qu’ils dépendent nécessairement du contexte, les exemples ci-contre ont été identifiés par le Global Infrastructure Hub du G20
ProcurCompEU
ProcurCompEU est un outil conçu par la Commission européenne pour soutenir la professionnalisation des marchés publics. Il définit 30 compétences clés et peut être utilisé par les organisations pour évaluer et améliorer leur fonction d’achat afin de répondre aux priorités de l’organisation.
Catalogue d’outils pour les solutions basées sur la nature
Le catalogue fournit un inventaire et une évaluation des outils de solutions basées sur la nature (méthodologies, logiciels, catalogues, dépôts, plateformes électroniques, lignes directrices et manuels) pour soutenir la résilience climatique. Destiné principalement aux villes, un certain nombre d’outils peuvent être utiles aux COJO et à leurs partenaires.
Programme d’accréditation environnementale de la Fédération internationale de l’automobile (FIA)
Le programme introduit un système de gestion environnementale clair et cohérent et comprend un outil d’auto-évaluation détaillé. Bien qu’ils soient destinés aux acteurs du sport automobile et de la mobilité, les lignes directrices et l’outil d’auto-évaluation peuvent constituer un guide et un outil utiles pour les COJO.
Mise en œuvre de la recommandation de l’OCDE sur les événements mondiaux et le développement local: Une boîte à outils
La boîte à outils fournit des conseils concrets sur le cycle de vie complet des événements mondiaux, y compris les phases de pré-appel d’offres, d’appel d’offres, d’exploitation et de livraison, et d’évaluation. Elle comprend une liste de contrôle détaillée pour l’auto-évaluation, qui permet de suivre les progrès accomplis. De nombreux éléments de cette liste de contrôle s’appliquent aux risques liés à la durabilité et à l’héritage auxquels sont confrontés les COJO.
Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales – Point de contact national (PCN)
Les Principes directeurs énoncent des principes et des normes non contraignants pour une conduite responsable des entreprises dans un contexte mondial. Les gouvernements qui adhèrent aux Principes directeurs ont mis en place des PCN dont le rôle consiste notamment à fournir une plate-forme de médiation et de conciliation pour résoudre les problèmes pratiques qui peuvent survenir dans le cadre de la mise en œuvre des Principes directeurs.
Les COJO opérant dans les pays adhérents pourraient envisager de promouvoir la procédure de règlement des griefs des PCN pour résoudre les problèmes de non-respect présumé des Principes directeurs tout au long de leurs chaînes d’approvisionnement.
Critères de la Commission européenne pour les marchés publics écologiques (Marchés verts)
Les critères des marchés publics écologiques fournissent un cadre et des exemples pour faciliter l’inclusion d’exigences écologiques dans les documents d’appel d’offres pour des catégories telles que les services de restauration et de nettoyage.
Les COJO peuvent choisir, en fonction de leurs besoins et de leurs priorités, d’inclure toutes les exigences ou seulement certaines d’entre elles dans leurs documents d’appel d’offres.
Modèle de portefeuille d’achats pondéré par la durabilité du PNUE
Le modèle aide les organisations à identifier les catégories de marchés publics qui représentent le risque le plus élevé en matière de développement durable, et où les interventions auront l’impact le plus important en termes de développement durable.
Boîte à outils de l’OCDE pour les infrastructures : Stratégies de passation des marchés
La passation des marchés est un élément essentiel du cycle de vie des infrastructures. Il est donc important qu’elle soit effectuée de manière efficace et transparente afin de garantir la réalisation des objectifs en matière d’infrastructures.
La boîte à outils de l’OCDE pour les infrastructures est une ressource en ligne destinée à guider la planification, le financement et la livraison des infrastructures.
Guide de référence sur les spécifications de sortie pour les infrastructures de qualité
Ce guide de référence est conçu pour aider à l’élaboration de spécifications de résultats (c’est-à-dire une spécification technique qui adopte principalement des exigences basées sur la performance pour définir la portée du projet) afin de fournir des infrastructures de qualité.
Axé sur les PPP, il comprend des études de cas sectorielles et des exemples de spécifications de résultats dans un éventail de juridictions et de secteurs.
Outil de soutien pour des stratégies d’achat efficaces (STEPS)
L’outil STEPS comble une lacune importante en matière de capacités pour les marchés publics et privés d’infrastructures et d’autres projets sur mesure. STEPS aborde l’élaboration de stratégies de passation de marchés de manière factuelle, en aidant les maîtres d’ouvrage à identifier et à gérer les échecs potentiels en matière de passation de marchés.
Une stratégie globale de passation de marchés élaborée à l’aide de STEPS permet de définir, entre autres, les capacités requises en interne, la portée du contrat et les conditions commerciales. Plus généralement, STEPS met en lumière les options et les compromis auxquels les maîtres d’ouvrage sont confrontés pour atteindre leurs objectifs.
Manuel de mobilisation rapide
Le guide de mobilisation rapide de la Nouvelle-Zélande est conçu pour aider les projets de construction ou d’infrastructure à démarrer plus rapidement. Il comprend des outils tels que des listes de contrôle et des modèles pour soutenir les tâches telles que la répartition des risques et la sélection de l’équipe de projet et de la gouvernance.
Guide des plateformes de participation numérique
Ce guide explique comment les plateformes numériques de participation peuvent engager les citoyens dans tous les types et toutes les étapes des processus participatifs. Il contient également des conseils pour sélectionner et mettre en place une plateforme, et pour l’utiliser dans le cadre d’un processus de participation.
Comment concevoir et planifier les processus d’engagement du public : un manuel
Ce manuel fournit des conseils pour concevoir et planifier des processus d’engagement du public efficaces et responsabilisants. Il comprend un cadre structuré avec des étapes concrètes pour cartographier les considérations stratégiques, identifier les besoins, développer une conception de processus et élaborer un plan détaillé.
Guide de la participation publique de l’EPA
Ce guide de l’Agence américaine pour la protection de l’environnement fournit des outils pour la participation du public et l’information du public dans le cadre du processus décisionnel en matière d’environnement ; toutefois, bon nombre des outils et des idées qu’il contient sont largement applicables lorsque la contribution du public est importante pour la prise de décision.
Boîte à outils pour l’élaboration d’une politique ouverte
Ce manuel du Cabinet Office britannique contient des informations sur l’utilisation d’approches collaboratives et l’application de techniques analytiques pour créer une politique plus ouverte et orientée vers l’utilisateur.
Infrastructures inclusives et équité sociale : Orientations pratiques pour accroître les résultats sociaux positifs des grands projets d’infrastructure
Cet outil de référence sur l’infrastructure inclusive et l’équité sociale fournit un cadre d’action pour une démarche inclusive en matière d’infrastructure et est conçu pour fournir des conseils pratiques fondés sur les enseignements tirés à l’échelle mondiale. Il présente en détail les principaux piliers de l’infrastructure inclusive et les pratiques correspondantes, ainsi qu’un certain nombre d’études de cas.
Principes de bonnes pratiques de l’OCDE pour les processus délibératifs dans le cadre de la prise de décision publique
Ce guide présente des principes communs et des bonnes pratiques pour la mise en place de processus délibératifs.
Les processus délibératifs réunissent des groupes de personnes représentant un large échantillon de la société pour apprendre, délibérer et élaborer des recommandations collectives, et peuvent constituer une approche innovante pour s’engager avec les citoyens.
L’engagement des parties prenantes: Un manuel de bonnes pratiques pour les entreprises actives dans les marchés émergents
Le manuel vise à fournir des bonnes pratiques « essentielles » pour la gestion des relations avec les parties prenantes, en mettant l’accent sur les groupes de parties prenantes qui sont externes aux activités principales de l’entreprise, telles que les communautés affectées, les autorités gouvernementales locales, les organisations non gouvernementales et autres organisations de la société civile, les institutions locales et d’autres parties intéressées ou affectées.
La première partie du manuel présente les concepts et principes clés de l’engagement des parties prenantes, les pratiques reconnues pour leur efficacité et les outils permettant d’assurer un engagement efficace des parties prenantes. La deuxième partie montre comment ces principes, pratiques et outils s’intègrent dans les différentes phases du cycle du projet, du concept initial à la cession et/ou au démantèlement, en passant par la construction et l’exploitation.
Un engagement significatif des parties prenantes : Une publication conjointe du Groupe des institutions financières multilatérales sur les normes environnementales et sociales
Sur la base des enseignements tirés et de l’évolution des normes, cette note technique résume les principaux objectifs, principes et éléments de l’engagement des parties prenantes, en mettant l’accent sur l’intégration de l’engagement des parties prenantes dans la conception et la mise en œuvre des projets. La note propose dix éléments qui devraient être présents dans un processus systématique et significatif d’engagement des parties prenantes.
Lignes directrices de l’OCDE sur la participation des citoyens
Lignes directrices à l’intention des organisations qui conçoivent, planifient et mettent en œuvre un processus de participation des citoyens. Ces lignes directrices décrivent les dix étapes de la conception, de la planification et de la mise en œuvre d’un processus de participation des citoyens, et détaillent huit façons d’impliquer les citoyens, illustrées par des exemples de bonnes pratiques.
