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OECD - IOC Toolkit

Better policies for better lives

Gestion du programme

Mise en œuvre du nouveau modèle de livraison d’événements pour Milano-Cortina 2026

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Milano-Cortina 2026 a pour objectif d’accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques d’une manière fiscalement responsable, socialement durable et respectueuse de l’environnement.

L’un des principaux objectifs du COJO est de maximiser l’utilisation de l’expertise et des capacités locales en faisant appel à des entités chargées de l’organisation d’événements (Event Delivery Entitities, EDE). Les EDE sont des organisations disposant d’une expérience et d’une expertise reconnues, chargées de livrer des sites et des compétitions sportives pour des disciplines sélectionnées. En s’associant à des EDE qui ont déjà organisé des manifestations de niveau international, le COJO pourra tirer parti de leurs connaissances spécifiques. Les EDE seront sélectionnés en fonction de leur expérience passée dans l’organisation de compétitions spécifiques aux Jeux. Par exemple, le COJO s’associera à une entreprise du Tyrol du Sud qui a organisé avec succès la Coupe du monde de biathlon 2019 pour organiser le biathlon aux Jeux. 

Chaque site ou zone des Jeux sera planifié et organisé différemment en fonction de la solution la plus efficace pour le contexte spécifique. Les événements seront organisés par le COJO, les EDE ou une combinaison des deux. Lorsqu’il n’y a pas d’EDE (par exemple à Milan), le COJO gérera l’organisation des événements en interne, tout en tirant parti de l’expertise des propriétaires et des exploitants de sites par le biais d’accords d’utilisation étendue des sites. Ce modèle d’organisation centré sur l’événement s’appuiera sur une structure de gestion locale avec un directeur d’événement responsable du site et de l’événement.

La stratégie s’appuie sur les considérations suivantes:

  • Mettre en place un processus de planification axé sur les événements afin d’améliorer l’efficacité de la conception et du développement des sites, notamment en ce qui concerne la durabilité, l’héritage, l’excellence opérationnelle et le rapport coût-efficacité.
  • Accélérer les procédures de partage des connaissances afin de raccourcir le temps de préparation et la livraison des Jeux, réduisant ainsi les ressources globales et  la main-d’œuvre nécessaires. 
  • Réduire le coût et la complexité de chaque site et de chaque événement dans la mesure du possible.
  • Étudier la manière la plus efficace d’organiser chaque sport/discipline, en confiant l’organisation à des EDE sélectionnées afin de tirer parti de leur expertise, le cas échéant. 
  • Accroître les connaissances et les capacités du personnel des EDE en ce qui concerne les meilleures pratiques en matière de gestion durable des événements, qui peuvent être appliquées aux futurs événements organisés par les EDE après les Jeux.

Source : Informations fournies par la Fondation Milano-Cortina

Paris 2024 s’appuie sur une expertise externe pour organiser des jeux plus efficaces

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Paris 2024 est un pionnier dans l’utilisation du nouveau modèle de livraison d’événements pour les Jeux de 2024.

De l’infrastructure aux services, le modèle vise à tirer le meilleur parti possible de l’expérience existante pour la réalisation des Jeux. Ce modèle a deux objectifs : l’excellence dans l’organisation des Jeux, en capitalisant sur l’expertise existante tout en limitant les coûts opérationnels du COJO, et la création d’opportunités durables pour le secteur du sport et de l’événementiel.

Le COJO supervise l’organisation des Jeux tout en faisant appel à des prestataires externes, ce qui permet aux Jeux de bénéficier d’un plus grand nombre d’innovations et d’une plus grande efficacité. Une plateforme événementielle a été mise en place où les parties prenantes intéressées peuvent consulter les opportunités et les besoins liés à l’organisation des Jeux. Cela offre de la transparence aux soumissionnaires et permet à Paris 2024 d’évaluer l’option de livraison la plus optimale.

Trois sites, Yves du Manoir à Colombes pour le hockey sur gazon, le Golf National à Saint-Quentin-en-Yvelines et Paris La Défense Arena pour les courses de natation, ont été choisis pour tester ce modèle de livraison avec des parties prenantes et des fournisseurs externes. Grâce à ces projets pilotes, le COJO a décidé d’adopter deux approches : un modèle de livraison basé sur l’implication de plusieurs entités de livraison supervisées par Paris 2024, et un modèle de livraison géré en interne par Paris 2024 pour les événements complexes pour lesquels l’expertise disponible sur le marché est limitée.

Coordonner les equipements temporaires à Tokyo 2020

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Les équipements temporaires pour Tokyo 2020 comprenaient non seulement des structures simples telles que des tentes, des bâtiments préfabriqués et des sièges, mais aussi des bâtiments avec de lourdes charpentes en acier, des tours d’éclairage et des travaux d’utilité publique de grande envergure.

Des équipements temporaires ont été construits sur l’ensemble des 85 sites, y compris les sites de compétition existants, nouveaux ou temporaires, dans dix préfectures. Un grand nombre de parties ont été impliquées dans la construction des équipements, y compris différents secteurs du COJO, du CIO, des associations sportives, des propriétaires et administrateurs de sites, et des entités municipales locales.

Pour gérer cet ensemble de projets difficiles et contribuer à la maîtrise des coûts, le COJO a mis en place un certain nombre de stratégies :

  • Le recours à des contrats de conception-construction (y compris la démolition, l’enlèvement et la restauration) afin de réduire le nombre de parties impliquées et les ordres de modification associés. Toutefois, des marchés distincts ont été passés lorsque l’ampleur et les caractéristiques étaient particulièrement difficiles pour le marché, par exemple pour les sièges temporaires.
  • Dans la mesure du possible, les équipements pour plusieurs sites ont été achetés de façon groupée afin de faciliter le contrôle du calendrier de construction et de réaliser des économies d’échelle.
  • Le COJO a établi des spécifications standard pour les éléments qui seraient couramment achetés, tels que les tentes et les clôtures de sécurité.La mise en œuvre de mécanismes de coordination tels qu’un registre des équipements temporaires (Overlay Book), qui rassemble les plans de tous les sites et est mis à jour tous les six mois, et un Venue Integration Group, qui gère l’avancement de la planification et de la construction et maintient un calendrier de construction consolidé.

Centralisation des risques pour la construction du T5 de heathrow

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Au début des années 2000, la construction du terminal 5 (T5) de l’aéroport d’Heathrow était le plus grand projet de construction en Europe.

La British Airports Authority (BAA), un important opérateur aéroportuaire privatisé en 1986, s’est rendu compte que si les projets devaient être réalisés dans les délais et le budget impartis, une approche unique serait nécessaire. 

Le fondement de la stratégie de gestion de projet de la BAA était l’accord T5, un contrat relationnel entre la BAA et tous les fournisseurs de premier rang du T5. L’accord était structuré différemment des contrats de construction traditionnels. Il visait à créer des incitations pour des comportements positifs de résolution de problèmes afin de minimiser les conflits qui avaient précédemment affecté les grands projets. 

La BAA a adopté une approche différente et unique du risque dans le cadre du projet T5 : elle détenait tous les risques. À ce titre, des mesures d’incitation étaient nécessaires pour encourager tous les autres partenaires impliqués dans le projet à minimiser les risques. Pour ce faire, des incitations financières ont été mises en place pour les fournisseurs, afin de récompenser les bonnes performances. 

Un montant de 100 millions de livres sterling a été prélevé sur les projets individuels et placé dans un pot central. Cela a permis d’allouer la provision pour risques en fonction des besoins. Cela a permis de mieux contrôler les implications financières des risques à un niveau plus global et donc de resserrer le contrôle du budget global.

Source: Office national d’audition du Royaume-Uni

Une gestion conjointe pour un double objectif: le village des athlètes des jeux panaméricains de 2015

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Le village des athlètes des Jeux panaméricains et para-panaméricains de Toronto avait deux objectifs.

Tout d’abord, il s’agissait de fournir des résidences temporaires aux athlètes, au personnel et aux entraîneurs des Jeux panaméricains. Ensuite, il devait répondre aux besoins des futurs résidents en proposant un mélange de logements abordables et d’espaces communautaires. Étant donné que les installations devaient avoir des objectifs différents et des parties prenantes multiples, la conception, la construction et la gestion du village des athlètes ont été supervisées par différents partenaires à différents moments. La gestion conjointe des installations, entre Infrastructure Ontario (une agence gouvernementale provinciale) et Toronto 2015 (le comité d’organisation des Jeux), a permis de répondre à la fois aux besoins de l’événement sportif international et à ceux des résidents. 

Lors de la phase de construction, le projet a fait appel à un mode d’exécution conception-construction-financement. Infrastructure Ontario, le propriétaire, a travaillé avec plusieurs partenaires privés pour livrer les installations. Pour les besoins des Jeux panaméricains, des infrastructures temporaires ont été conçues et construites sous la supervision de Toronto 2015. 

Pendant la période des Jeux panaméricains (la « période opérationnelle »), les partenaires privés sont restés impliqués. Ils étaient chargés de la gestion et de l’entretien des bâtiments, ainsi que de l’entretien des routes et des terrains à l’intérieur du site.  À la fin de la période opérationnelle, les installations ont été remises à Infrastructure Ontario, qui a réaffecté le village pour servir la population résidentielle à long terme. Il s’agissait notamment de créer un centre communautaire et une installation sportive, un complexe de logements pour étudiants et 253 logements locatifs abordables. La décision d’utiliser le site pour le Village a accéléré le réaménagement de la zone de cinq à dix ans. 

Source: (Global Infrastructure Hub, n.d.[74]; Office of the Auditor General of Ontario, 2016[75])

Gestion de projets et de programmes

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L’autorité britannique chargée des infrastructures et des projets (IPA) contribue à la réussite des projets d’infrastructure et des projets à grande échelle.

Manuel de mobilisation rapide

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Le guide de mobilisation rapide de la Nouvelle-Zélande est conçu pour aider les projets de construction ou d’infrastructure à démarrer plus rapidement. Il comprend des outils tels que des listes de contrôle et des modèles pour soutenir les tâches telles que la répartition des risques et la sélection de l’équipe de projet et de la gouvernance.

Boîte à outils de l’OCDE pour les infrastructures : Stratégies de passation des marchés

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La passation des marchés est un élément essentiel du cycle de vie des infrastructures. Il est donc important qu’elle soit effectuée de manière efficace et transparente afin de garantir la réalisation des objectifs en matière d’infrastructures.

La boîte à outils de l’OCDE pour les infrastructures est une ressource en ligne destinée à guider la planification, le financement et la livraison des infrastructures.

Guide de référence sur les spécifications de sortie pour les infrastructures de qualité

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Ce guide de référence est conçu pour aider à l’élaboration de spécifications de résultats (c’est-à-dire une spécification technique qui adopte principalement des exigences basées sur la performance pour définir la portée du projet) afin de fournir des infrastructures de qualité.

Axé sur les PPP, il comprend des études de cas sectorielles et des exemples de spécifications de résultats dans un éventail de juridictions et de secteurs.

Outil de soutien pour des stratégies d’achat efficaces (STEPS)

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L’outil STEPS comble une lacune importante en matière de capacités pour les marchés publics et privés d’infrastructures et d’autres projets sur mesure. STEPS aborde l’élaboration de stratégies de passation de marchés de manière factuelle, en aidant les maîtres d’ouvrage à identifier et à gérer les échecs potentiels en matière de passation de marchés.

Une stratégie globale de passation de marchés élaborée à l’aide de STEPS permet de définir, entre autres, les capacités requises en interne, la portée du contrat et les conditions commerciales. Plus généralement, STEPS met en lumière les options et les compromis auxquels les maîtres d’ouvrage sont confrontés pour atteindre leurs objectifs.