{"id":945,"date":"2023-03-14T15:01:19","date_gmt":"2023-03-14T15:01:19","guid":{"rendered":"https:\/\/ioctoolkit.we-test.ch\/?page_id=945"},"modified":"2023-06-05T18:17:39","modified_gmt":"2023-06-05T18:17:39","slug":"structure-institutionnelle-et-gestion-organisationnelle","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/ioctoolkit.we-test.ch\/fr\/risks-area-fr\/structure-institutionnelle-et-gestion-organisationnelle\/","title":{"rendered":"Structure institutionnelle et gestion organisationnelle"},"content":{"rendered":"\n
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Structure institutionnelle et gestion organisationnelle<\/h1>\n <\/div>\n <\/div>\n\n
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Quels sont les risques?<\/div>

Le chevauchement des mandats, le manque de clart\u00e9 des responsabilit\u00e9s, une coordination inad\u00e9quate, le manque de personnel qualifi\u00e9 et des taux de rotation \u00e9lev\u00e9s sont autant de risques critiques pour les organisateurs d’\u00e9v\u00e9nements. Heureusement, un certain nombre d’outils et de pratiques ont \u00e9t\u00e9 mis au point pour y rem\u00e9dier. En d\u00e9finissant des organes de d\u00e9cision clairs, en \u00e9tablissant des m\u00e9canismes de collaboration et une structure organisationnelle flexible, les organisateurs d’\u00e9v\u00e9nements peuvent mettre en place des institutions et des cadres organisationnels efficaces.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n\n

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\n \u00c9TUDES DE CAS<\/a>\n <\/div>\n
\n PRINCIPES CL\u00c9S<\/a>\n <\/div>\n
\n RESSOURCES EXTERNES<\/a>\n <\/div>\n <\/div>\n\n\t<\/div>\n\n<\/div>\n\n\n\n
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Quatre groupes de risques sont identifi\u00e9s comme \u00e9tant li\u00e9s \u00e0 l’organisation institutionnelle et \u00e0 la gestion organisationnelle:<\/p>\n\n

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Le chevauchement des mandats et le manque de clart\u00e9 des pouvoirs de d\u00e9cision peuvent brouiller les responsabilit\u00e9s en ce qui concerne l’organisation efficace des Jeux.<\/p>\n <\/div>\n

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Des m\u00e9canismes de coordination inad\u00e9quats pourraient nuire \u00e0 la capacit\u00e9 des COJO \u00e0 g\u00e9rer un vaste programme de projets impliquant diverses parties prenantes.<\/p>\n <\/div>\n

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Le manque de personnel poss\u00e9dant des comp\u00e9tences diverses pour la mise en place des infrastructures et des services associ\u00e9s pourrait compromettre l’efficacit\u00e9 et l\u2019efficience de la livraison des Jeux.<\/p>\n <\/div>\n

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Des processus d’int\u00e9gration inad\u00e9quats ou peu r\u00e9actifs et des taux de rotation \u00e9lev\u00e9s pourraient entraver la croissance rapide de l’organisation pour r\u00e9pondre aux besoins des COJO.<\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n\n\t<\/div>\n\n<\/div>\n\n\n

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Principes visant \u00e0 assurer une mise en place institutionnelle et une gestion organisationnelle efficaces<\/p>\n\n

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\u00c9tablir une r\u00e9partition claire des responsabilit\u00e9s et de la prise de d\u00e9cision pour la mise en place des infrastructures et des services associ\u00e9s.<\/p>\n

\n\t\t\t\t\tLes COJO doivent veiller \u00e0 ce que les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s soient clairement \u00e9tablis le plus t\u00f4t et le plus compl\u00e8tement possible. Des instruments tels que les protocoles d’accord peuvent compl\u00e9ter le contrat de ville h\u00f4te afin de mieux d\u00e9finir les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s ainsi que les structures de gouvernance, et peuvent inclure un plus grand nombre de parties prenantes institutionnelles. Les structures d\u00e9cisionnelles doivent tenir compte de la mani\u00e8re dont les institutions travailleront ensemble tout au long de l’\u00e9volution du cycle d’organisation des Jeux, car les capacit\u00e9s et les responsabilit\u00e9s appropri\u00e9es peuvent varier de mani\u00e8re significative au cours des phases de planification, d’organisation et d’apr\u00e8s-Jeux.Decision-making structures should consider how institutions will work together throughout the evolution of the Games delivery cycle as capacities and appropriate responsibilities may differ significantly across through planning, delivery and post-Games phases. \r\n <\/p>\n <\/div>\n

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Mettre en place des m\u00e9canismes de coordination informels ou techniques afin d’accro\u00eetre la souplesse de la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n

\n\t\t\t\t\tLes structures formelles de gouvernance doivent \u00eatre compl\u00e9t\u00e9es par des m\u00e9canismes informels et des groupes de travail, tandis que des mesures telles que l’installation physique des partenaires institutionnels dans le m\u00eame b\u00e2timent peuvent contribuer \u00e0 promouvoir une culture commune. Les m\u00e9canismes de coordination doivent int\u00e9grer les principaux d\u00e9cideurs et tenir compte du contexte local, en alignant les Jeux sur le cadre institutionnel de la ville et du pays d’accueil. <\/p>\n <\/div>\n

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Mettre en place une structure organisationnelle flexible pour soutenir la fourniture des infrastructures et des services associ\u00e9s.<\/p>\n

\n\t\t\t\t\tLes COJO doivent investir dans des structures organisationnelles qui leur permettent d’associer avec succ\u00e8s des \u00e9l\u00e9ments institutionnels et op\u00e9rationnels internes et externes. Le COJO doit s’adapter aux changements tout au long de l’organisation des Jeux et doit refl\u00e9ter cette flexibilit\u00e9 dans ses ressources humaines et sa structure organisationnelle. Les COJO doivent s’efforcer d’\u00eatre flexibles \u00e0 la fois dans leur structure et dans le recrutement de personnel afin de s’adapter tout au long du cycle de livraison des Jeux. <\/p>\n <\/div>\n

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Investir dans des dirigeants et du personnel capables de mener \u00e0 bien un programme complexe d’infrastructures et de services associ\u00e9s.<\/p>\n

\n\t\t\t\t\tLes COJO doivent mettre en place des dirigeants habilit\u00e9s et engag\u00e9s dans la r\u00e9ussite des Jeux, dot\u00e9s d’une forte cr\u00e9dibilit\u00e9 et d’une grande exp\u00e9rience. La continuit\u00e9 tout au long du cycle de livraison des Jeux doit \u00eatre maintenue dans la mesure du possible.OCOGs should invest in staff recruitment and retention to develop and accumulate knowledge and skills. Recruiting experts with previous Games experience in key areas and secondees from local operators is a key tool for facilitating knowledge transfer and leveraging local experience. <\/p>\n <\/div>\n <\/div>\n\n\t<\/div>\n\n<\/div>\n\n\n

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\u00c9tudes de cas<\/h4>\n <\/div>\n
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Coordonner les equipements temporaires \u00e0 Tokyo 2020<\/span><\/a><\/h3>
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Centralisation des risques pour la construction du T5 de heathrow<\/span><\/a><\/h3>
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Cartographie des parties prenantes pour promouvoir les grands projets d’infrastructure : Crossrail, Royaume-Uni<\/span><\/a><\/h3>
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Cartographier les besoins en ressources humaines pour assurer le bon d\u00e9roulement des Jeux \u00e0 Paris 2024<\/span><\/a><\/h3>
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La charte des volontaires de Paris 2024<\/span><\/a><\/h3>
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Mobiliser l’expertise institutionnelle : le conseil de l’energie de Paris 2024<\/span><\/a><\/h3>
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Formation Tokyo 2020 sur les droits de l’homme dans les lieux de r\u00e9union<\/span><\/a><\/h3>
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L’approche int\u00e9gr\u00e9e de Sydney 2000 en mati\u00e8re d’organisation de Jeux<\/span><\/a><\/h3>
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Coordination des parties prenantes pour les Jeux Olympiques d’hiver de 2010 a Vancouver<\/span><\/a><\/h3>
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Le cadre de comp\u00e9tences pour la r\u00e9alisation de projets au Royaume-Uni<\/span><\/a><\/h3>
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Ressources externes<\/h4>\n <\/div>\n
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Outils et lignes directrices relatifs au cadre institutionnel<\/h3>\n <\/div>\n
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Matrices de responsabilit\u00e9<\/h4>\n
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Les matrices de responsabilit\u00e9s peuvent \u00eatre des outils utiles pour cartographier et attribuer la participation des diff\u00e9rentes organisations impliqu\u00e9es dans la fourniture d’infrastructures et de services. Les exemples ci-contre pr\u00e9sentent une s\u00e9rie d’approches de la mise en place et de l’attribution des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n <\/div>\n

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\n \n Learn more <\/a>\n <\/div>\n
\n \n Learn more <\/a>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n
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Feuille de route de l’IPA sur la gouvernance<\/h4>\n
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Project Routemap est l’outil de soutien de l’Infrastructure and Projects Authority (IPA) du gouvernement britannique pour les grands projets nouveaux ou complexes.<\/p>\n\n\n\n

Le module Gouvernance de Project Routemap permet d’\u00e9valuer l’ad\u00e9quation des dispositifs de gouvernance existants ou propos\u00e9s. Il comprend des questions portant sur quatre piliers (attribution et exercice de la responsabilit\u00e9, autonomisation de la prise de d\u00e9cision, maintien de l’alignement sur la strat\u00e9gie de l’entreprise, \u00e9tablissement de rapports efficaces et mise en place d’une assurance) afin d’\u00e9valuer les dispositifs de gouvernance et de sugg\u00e9rer des am\u00e9liorations, ainsi que dix exemples de bonnes pratiques.<\/p>\n <\/div>\n

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\n \n En savoir plus <\/a>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n <\/div>\n
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Outils de gestion organisationnelle et lignes directrices<\/h3>\n <\/div>\n
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Cadre d’aptitude \u00e0 la r\u00e9alisation de projets de l’IPA<\/h4>\n
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Le cadre de comp\u00e9tences pour la r\u00e9alisation de projets de l’IPA d\u00e9crit les r\u00f4les, les capacit\u00e9s et l’apprentissage des professionnels de la r\u00e9alisation de projets. Il contient trois \u00e9l\u00e9ments principaux :<\/p>\n\n\n\n